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你也許聽過,，人們選擇離職不是受不了公司,，而是受不了上司,。蓋洛普的研究表明：員工是否忠誠，70%以上取決于管理層。
現(xiàn)在很多人在工作時，不僅考慮物質(zhì)待遇,，更會看重“精神待遇”。
我們認(rèn)為,，一家公司給員工的最好福利,，是讓他們的天賦得到最大限度的發(fā)揮，幫助員工找到合適的位置,，并提高自己的能力,。
一、討人嫌的績效考核,，為何多數(shù)公司都“戒不掉”?
按照慣例,，很多公司都有人才管理系統(tǒng)，涉及工作策略,、記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等,。領(lǐng)導(dǎo)會對員工的工作表現(xiàn)給予評價(多數(shù)是負(fù)面或不痛不癢的評價),。
幾乎每個人在內(nèi)心深處都對這種績效評估深惡痛絕。
至少有三所重點大學(xué)對績效評估進(jìn)行的研究顯示,，不管是考評人還是被考評人,，多數(shù)人都厭惡這類考評，甚至“會對最優(yōu)秀,、最勤奮的員工產(chǎn)生負(fù)面的影響”,。
這種考評會營造一種不健康的競爭氛圍，害得員工們互相對立,，“既沒有用,，也沒有效率”。 事實上,，研究顯示,，將近2/3的考評只能反映出考評官所持有的某種偏見，與員工幾乎沒有什么關(guān)系。
仔細(xì)想想,，你每天都去上班,，拼盡全力，忙得不可開交,，還經(jīng)常加班,，承受著巨大的壓力和憂慮。一旦工作中出了問題,，內(nèi)部便開始互相挑剔,，領(lǐng)導(dǎo)怪員工表現(xiàn)太差，員工怪領(lǐng)導(dǎo)管理不善,。
盡管如此,，績效評估依舊隨處可見，這是為什么呢?既然大家都討厭績效評估,，為什么各家公司還要建立這樣的考評制度呢?既然員工的工作表現(xiàn)如此重要,，為什么沒能得到妥善對待?
我們認(rèn)為，這很大程度上是因為領(lǐng)導(dǎo)們不知道還有更好的選擇,。
二,、面對這類領(lǐng)導(dǎo)，69%的下屬都想跳槽
所謂領(lǐng)導(dǎo)力,，就是帶給旁人的影響,。通常領(lǐng)導(dǎo)者會扮演以下三種角色：
1、事必躬親型
經(jīng)常在員工周圍巡視并發(fā)號施令,，從不愿意讓出自己的控制權(quán),。在完成目標(biāo)的過程中，他們更像在制造問題而不是解決問題的人,。
講一個朋友的故事,。在公司踏踏實實工作多年后，她終于被提拔為部門的二把手,，本來準(zhǔn)備興奮地迎接新挑戰(zhàn),，結(jié)果部長事無巨細(xì)地為她安排好了一切。她感覺自己就像一個機(jī)器人,，對工作的激情很快也沒了,，開始琢磨轉(zhuǎn)崗的事。
事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)雖然能幫員工迅速完成眼前的工作,，卻無形中扼殺了員工的天賦,、動力與提升自我的機(jī)會。當(dāng)任務(wù)來了,，他們只會被動觀望,，等待領(lǐng)導(dǎo)告訴自己怎么做，員工的個人價值就此被扼殺了。
一項機(jī)構(gòu)的研究顯示,，面對事必躬親的領(lǐng)導(dǎo),，約69%的人正在考慮換工作，而有36%的人已經(jīng)更換了工作,。
2,、“甩手掌柜”型
這樣的領(lǐng)導(dǎo)在移交自己的責(zé)任后就消失了，從未向員工提供任何幫助和資源,。有時,，他們打著“權(quán)力下放”的幌子，退出工作任務(wù),，卻留下團(tuán)隊成員獨自掙扎,。員工可能好幾個月都見不到自己的領(lǐng)導(dǎo)，然后下一輪考核突然就來了,。
在很多公司當(dāng)中,，這種長期消失的領(lǐng)導(dǎo)并不少見。他們通常不是故意消失的,，只是他們有“太多”工作要處理,，無暇指導(dǎo)團(tuán)隊最大程度地實現(xiàn)自己的價值。
麥肯錫的研究顯示,，在運行良好的公司中,，一線經(jīng)理會將60~70%的時間投入在基層員工的高品質(zhì)指導(dǎo)中，而這種指導(dǎo)方式往往能帶來較高的回報,。
3,、導(dǎo)師型
這樣的領(lǐng)導(dǎo)既不會事必躬親，也不會遺棄員工,。他們會與團(tuán)隊成員并肩作戰(zhàn),，向他們提供幫助，也會沖在前方,，為團(tuán)隊掃清成功路上的障礙。
這意味著領(lǐng)導(dǎo)要為員工提供一個完全自主的環(huán)境,，讓他們有能力,、權(quán)利和責(zé)任去展現(xiàn)自己，員工不會事事都等著領(lǐng)導(dǎo)做決定,，也不會空有頭銜卻從不履行自己的職責(zé),。
正如吉姆·柯林斯在著作《強(qiáng)大企業(yè)的興衰》中所說：“任何優(yōu)秀的企業(yè)很大程度上都依賴于自我管理、自我激勵的員工,?！睂ζ髽I(yè)家來說，關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種自由的氛圍，讓員工清楚地了解自己的職責(zé),。
三,、員工唯唯諾諾，團(tuán)隊很難成功
如果你想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,、教練或?qū)?，首要任?wù)就是組建一支高效的團(tuán)隊。這是因為：
1,、在當(dāng)今的企業(yè)中,，個體很難適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展和創(chuàng)新
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不再依靠一己之力制定重要決策，光靠一己之力根本不可能持久,。就算領(lǐng)導(dǎo)一個人能撐得住,，他的這種做法也會形成一種因循依賴的文化。
員工們唯唯諾諾,，整天只知道抱怨,，不愿意主動思考，這種做法很難釋放員工的天賦,，團(tuán)隊也很難取得杰出的成就,。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會平等地看待每位員工，關(guān)注他們的特質(zhì),。
2,、科技快速發(fā)展，高層領(lǐng)導(dǎo)不再控制信息源
領(lǐng)導(dǎo)者不再像以前一樣掌握最多的信息,，知識也不再是他們的私有物品,。在信息高度共享的今天，每個人都有獲取信息的平等機(jī)會,，這對發(fā)揮個人天賦起到了極大的推動作用,。
3、積極向上的員工參與度更高,，工作效率也更高
蓋洛普公司的最新研究表明,，如果一家公司的員工參與度高于平均水平，那么與其他公司相比,，這家公司的利潤將提高22%,，生產(chǎn)率提高21%，人員流動率將降低25%,。
4,、積極向上的員工更容易與公司目標(biāo)保持一致
員工越了解公司的目標(biāo)，公司給他們的自由空間越大,，他們就越能找到釋放天賦,、提高技能的方法,，公司的目標(biāo)就越容易實現(xiàn)。高效的公司往往上下目標(biāo)一致,，善于精簡建制,，減少資源浪費。
四,、如何權(quán)衡“應(yīng)該做什么”與“喜歡做什么”
20世紀(jì)中期,，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出了人類需求層次模型，認(rèn)為人們只有當(dāng)基本的生理需求得到滿足時,，才會考慮實現(xiàn)自我價值,、發(fā)揮自身潛力。
然而,，此后有大量的研究和實踐表明,，馬斯洛只說對了一半，還是有很多人會把更高尚的人生追求擺在首位,。一份工作“是否有意義”要比其他因素重要得多,。當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)自己能做出獨特貢獻(xiàn)時，我們認(rèn)為這個人找到了自己的價值,。
什么是你的價值?發(fā)現(xiàn)自己的價值為什么很重要?下面這幅圖示將幫你弄清這些問題,。
具體而言，個人價值包括四個維度,，或者說四個關(guān)鍵詞：良知,、天賦、熱情以及需求,。
良知,，解決的是“你應(yīng)該做什么”
天賦，解決的是“你擅長做什么”
熱情,，解決的是“你喜歡做什么”
需求,，解決的是“你做什么能賺錢”
所謂個人價值，是天賦,、熱情,、需求與良知的交集。當(dāng)你的良知驅(qū)使你去努力滿足社會的需求時,，當(dāng)你全身心投入某個能夠運用你的天賦,、點燃你的熱情的工作時，這就是你的個人價值所在,，這就是你的使命,，你的“靈魂代碼”,。
這意味著,，你不僅能把工作做好,、有錢賺，還能在工作的同時保持興奮和成就感,。
當(dāng)然,，這只是一種理想狀態(tài)。有的人很幸運地找到了那個“交集”,， 而大多數(shù)人在工作時,，似乎總是缺少其中某一項或兩三項維度。最直觀的后果是,，工作要么做不好,，要么做得不開心，做得不長久,，然后頻繁跳槽,、試錯。
作為領(lǐng)導(dǎo)者,，你的職責(zé)就是找到員工的天賦,，認(rèn)可他們的天賦，鼓勵員工,，為他們提供合適的位置與機(jī)會,。
公司管理過程中，出現(xiàn)的最嚴(yán)重失誤是什么?領(lǐng)導(dǎo)者把員工當(dāng)作商品,、數(shù)字而不是人,，就這么簡單。
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